Economia

Dificultatile manageriale

07/06/2006, Harvard Management Update © 2006 The Economist Intelligence Unit Limited

Publicat in revista

Business Digest
nr. 1 / 07.06.2006

Cuprins
Format PDF

Cand un inginer ambitios din cadrul unei companii farmaceutice a acceptat prima numire ca manager intr-o companie straina a fost, asa cum este fi resc, foarte entuziasmat si dornic sa inceapa lucrul. Din pacate, entuziasmul sau nu a fost egalat de calitatea indeplinirii noilor atributii.

Ca multi altii, era obisnuit sa fie in centrul atentiei ca actor individual si sa fi e elogiat pentru munca depusa – in definitiv, de aceea a fost promovat – si a considerat ca va fi la fel in noua pozitie. Ceea ce nu a inteles – sau nu a fost invatat sa inteleaga – este ca un manager trebuie sa isi mute atentia de la a produce rezultate personale la a-i face pe ceilalti sa dea tot ce este mai bun in ei. A continuat sa actioneze ca si inainte, focalizandu-si atentia pe propriile abilitati, spunandu-le celorlalti ce sa faca si comportandu-se ca si cum ar fi fost mai bun decat cei din jur.

Rezultatul? Echipa a fost in curand nemultumita – in asemenea masura incat si-au expus resentimentele superiorilor din cadrul organizatiei.

Primul impuls al sefului sau a fost sa il retrogradeze, dar, constient de talentele native ale acestuia, a angajat un instructor experimentat care sa ii modifice modul de abordare a situatiei. Interventia s-a facut la timp, iar noul manager a acceptat sa schimbe unele lucruri, constient ca atitudinea sa afecta performantele echipei. A inceput sa ceara parerea celorlalti si a delegat responsabilitatea de a conduce sedintele membrilor echipei, prin rotatie. In timp, abordarea sa s-a schimbat, la fel si parerea grupului.

Tranzitia nu a fost foarte dificila, pentru ca organizatiile pot lua unele masuri care sa faciliteze schimbarea in cazul persoanelor individualiste. Dar, mai intai, este important sa mergem la sursa problemei.

O miscare dificila

Prima experienta ca manager implica rezolvarea unui numar mare de probleme. Una dintre cele mai subtile – si dificile – se refera la modificarea inerenta de mentalitate: trecerea de la "sine" la "noi". In miezul acestei probleme sta faptul ca acele abilitati care au dus la promovarea persoanei respective – performantele individuale de exceptie – nu mai stau la baza noii pozitii. De fapt, noul imperativ este chiar opusul – concentrarea pe toti ceilalti, obtinerea de performante de catre echipa, nu de catre individ, precum si dezvoltarea abilitatilor si potentialului membrilor echipei.

Hal Leavitt, profesor de comportament organizational la Stanford Graduate School of Business, le spune studentilor: "Veti fi la fel de buni pe cat o arata performantele oamenilor din subordinea voastra". Desi acest lucru ar putea fi considerat evident de catre managerii cu experienta, nu a devenit inca o a doua natura pentru toti ceilalti. Multe organizatii nu accentueaza acest aspect atunci cand transfera angajati remarcabili pe prima lor pozitie de management. Nimeni nu le spune ca regulile s-au modificat.

Tocmai pentru ca propriile performante stau la baza succesului lor, noii manageri presupun de multe ori ca aceasta activitate solicita continuarea comportamentului lor anterior, chiar intr-un mod mai vizibil.